Един от любимите ми: глобални реорганизации и трансформации, се излюпват на ниво C-suite и борд и се предават на ниво C-1 за изпълнение. Сега познайте кой е последният, който получава бележката, но всъщност трябва да са агентите за промяна? Познахте - това е точно в заглавието - средното ръководство.

Устойчивостта на една организация не зависи от висшите ръководители, а от тези, които гордо носят титлата мениджър или старши мениджър. Мислете за тях като за средната класа на едно общество; без тях е невъзможна здрава, функционираща икономика.

За успешна трансформация, промяната трябва да премине последователно през горния и средния слой на йерархичната пирамида.

​

Компаниите често разчитат на външни доставчици с подходящ опит, експертиза и малка армия от квалифицирани професионалисти, оборудвани с необходимите инструменти за справяне с проекта. Външните експерти са обаче точно това - външни.

Те никога няма да бъдат истинските агенти на промяната. Тяхната роля е да оформят пътя, да осигурят решения и да предложат насоки за внедряването (и понякога да извършват внедряването) на тези решения. Но те не могат да заменят хората, които в крайна сметка ще трябва да приемат тези промени.

Не съм привърженик на термина „Управление на промените“, но вярвам, че е изключително важно да гледаме на доставчиците като на МЕНИДЖЪРИ НА ПРЕХОДА. Тяхната задача е да дадат възможност и да използват ресурсите на организацията, а не да ги заместват.

Нека си го признаем: тези експерти с прецизни знания, които пресмятат всички числа (образно казано) и намират решения, са незаменими. Но благодарение на техния експертен опит, фокусиран върху само една изолирана, техните решения често се нуждаят от малко коригиране, за да паснат на по-голямата картина. И така, как да се справим с това?

В консултантския свят има термин, наречен „миля широк и един метър дълбок“ експертен опит (въпреки че лично аз бих търсил хора, които могат да нагазят малко по-дълбоко). Това са еднорозите, които разбират от бизнес, технологии и комуникация, имат правилното ниво на стратегическо мислене и – нека не забравяме – емоционална интелигентност. Защото в крайна сметка трансформациите са свързани с разместването на хората в нови фирмени структури с нови инструменти и отговорности. Истинското предизвикателство е осъзнавате че крайната цел е да разберете как да ги направите успешни в новите им местообитания.

ЗАЩО се трансформираме е лесният въпрос: растеж, пазарен дял, постигането на цели, цените на акциите са част от всичките обичайни заподозрени, но става объркано, когато преминете към въпроса КАК, особено когато игнорирате слона в стаята.

КАК е труден въпрос, свързан със значителни бюджети и армия от доставчици, но те не са тези, които трябва да вземат трудните решения.

Мащабните трансформации не са за хора със слаби сърца, защото са разрушителни по природа. ЗЛАТА истина е в реализацията че в края на деня организацията и хората в нея ще са различни , целта обаче е те в своята цялост да са по-добри

А, това ме води до следващата точка, просто превъртете надолу и си помогнете​​

Нещата ще се объркат - гарантирано. Понякога нещата вървят зле за известно време, но всички продължават напред, надявайки се магически да се подобрят.

​

И така, как да рестартирате една трансформационна програма докато тя вече тече? И как се справяте с микро-кризи и ефективно гасите пожари, без да губите фокус върху по-голямата картина?

​

Всяка трансформация изисква многопрофилен старши екип, който е готов да се намеси и да се справи с всяка криза. Гледайте на него като на екип за специални операции. Но как изглеждат тези специалисти, е това ние ни води до последната точка.